Chief AI Officer: Warum Organisationen KI erst einmal inszenieren

Worum es geht

Im Mai 2026 veröffentlichte IBM seine jährliche CEO-Studie, und eine Zahl darin war so steil, dass man sie zweimal lesen musste. 76 Prozent der befragten Organisationen haben inzwischen einen Chief AI Officer, ein Jahr zuvor waren es 26 Prozent (1). Etwas weiter hinten in derselben Studie steht eine zweite Zahl, die deutlich weniger Schlagzeilen gemacht hat: Nach Einschätzung derselben Vorstandschefs nutzt nur ein Viertel ihrer Belegschaft KI regelmäßig bei der Arbeit.

Der Anteil der Organisationen mit eigener KI-Spitze hat sich in zwölf Monaten fast verdreifacht, die Arbeit darunter übt sich in Zurückhaltung. Man könnte das für eine Übergangsphase halten, die sich auswächst. Die Organisationssoziologie hat eine andere Erklärung, und sie ist fast fünfzig Jahre alt.

1977 veröffentlichten John W. Meyer, damals Professor in Stanford, und der junge Soziologe Brian Rowan im American Journal of Sociology einen Aufsatz mit dem nüchternen Titel Institutionalized Organizations (2). Er zählt heute zu den meistzitierten Texten der Organisationsforschung, und seine Grundidee ist so einfach, dass sie beinahe unverschämt wirkt: Organisationen geben sich ihre formale Struktur nicht nur, weil diese Struktur die Arbeit verbessert. Sie übernehmen sie auch, weil ihre Umwelt fest davon überzeugt ist, dass eine vernünftige Organisation so auszusehen hat.

Solche Überzeugungen nennen Meyer und Rowan rationalized myths, rationalisierte Mythen. Rational, weil sie sich als Mittel zu einem Zweck präsentieren. Mythen, weil ihre Gültigkeit so selbstverständlich geworden ist, dass niemand sie im Einzelfall begründen muss. Falsch oder nutzlos sind sie deshalb nicht, sie werden nur nicht mehr gefragt. Heute gehören Personalentwicklung, zertifiziertes Qualitätsmanagement und Nachhaltigkeitsbericht dazu, und der Mythos steckt in der Erwartung, dass schon ihr Vorhandensein für Professionalität bürgt. Wer sie hat, wirkt professionell. Wer sie nicht hat, muss erklären, warum. Die Belohnung dafür heißt Legitimität, und Legitimität ist eine harte Währung: Sie bringt Kredite, Fördermittel, Aufträge, Bewerbungen und einen Aufsichtsrat, der nachts schlafen kann. Mit Effizienz hat sie erstaunlich wenig zu tun.

Man muss kein Zyniker sein, um die Gegenwart in diesem Licht zu betrachten. Ein Unternehmen, das 2026 verkündet, voll auf KI zu setzen, braucht eine KI-Strategie, einen Chief AI Officer und, wenn das Budget reicht, ein AI-Lab direkt unter dem Vorstand. In Deutschland ist der Anteil der Unternehmen mit einer ersten KI-Strategie laut KPMG binnen zwei Jahren von 31 auf 98 Prozent gestiegen (3). Zufrieden ist man auch: 71 Prozent sehen ihre Erwartungen an die KI-Investitionen erfüllt oder übertroffen. Was genau erwartet wurde, verrät die Selbstauskunft nicht. Eine derart flächendeckende Erleuchtung in so kurzer Zeit wäre bemerkenswert. Näher liegt eine andere Lesart: Die Strategie ist zum Pflichtinventar geworden, ähnlich wie das Leitbild im Foyer, das alle kennen und niemand zitieren kann.

Wie solche Strukturen von Haus zu Haus wandern, haben Paul DiMaggio und Walter Powell 1983 beschrieben (4). Unter Unsicherheit ahmen Organisationen jene nach, die erfolgreich wirken, und Berater, Verbände und Fachkonferenzen tragen dieselben Modelle verlässlich weiter. Das Ergebnis nennen die beiden Isomorphie: Organisationen werden einander ähnlicher, ohne dadurch zwangsläufig effizienter zu werden. Bei kaum einem Thema ist die Unsicherheit derzeit so groß wie bei KI, und bei kaum einem wird so eifrig voneinander abgeschrieben.

Die Inszenierung hat dabei ihr eigenes Bühnenbild. Fünf Menschen mit Jobtiteln, die es vor drei Jahren noch nicht gab. Ein Raum mit Glaswänden und Haftnotizen in Primärfarben. Eine Roadmap mit Quartalszielen und eine Delegationsreise ins Silicon Valley, von der man Inspiration mitbringt und ein Foto vor einem Firmenschild. Ob im sechsten Monat noch nach dem ersten belastbaren Use Case gesucht wird, ist für die Entscheidung, das Lab zu gründen, nachrangig. Einen Zweck erfüllt es bereits durch seine Existenz. Meyer und Rowan sprechen von ceremonial conformity, von zeremonieller Anpassung, und das klingt gehässiger, als es gemeint ist. Zeremonien sind eine Form der Kommunikation, und eine Organisation, die nicht kommuniziert, gibt es nicht.

Damit eine Organisation die Erwartungen ihrer Umwelt erfüllen kann, ohne ihren Betrieb jedes Quartal umzuwerfen, braucht sie einen Kunstgriff. Meyer und Rowan nennen ihn decoupling, Entkopplung: Formale Struktur und tatsächliche Arbeit werden ein Stück weit voneinander gelöst. Das AI-Lab zeigt nach außen, dass KI strategisch verankert ist. Der Vertrieb verkauft unterdessen weiter wie bisher, die Buchhaltung bucht, und wer einen Vorgang schnell erledigt haben will, ruft Frau Krüger an. Die steht im Organigramm an einer ganz anderen Stelle, ist aber seit neunzehn Jahren im Haus und hat vier Umstrukturierungen überdauert, ihre Durchwahl übrigens auch.

Dass Organisationen ohne solche Abweichungen kaum funktionieren würden, wusste die deutsche Soziologie schon früher. Niklas Luhmann prägte 1964 den Begriff der brauchbaren Illegalität (5): Regelverstöße, die niemand offiziell billigt und ohne die trotzdem wenig liefe. Der kleine Dienstweg gehört zur Betriebsausstattung, man spricht nur nicht darüber. Er ist der Spielraum, den keine Prozessbeschreibung vorsieht und jede braucht.

Der eigentlich pikante Teil der These folgt erst danach. Damit die Entkopplung hält, darf niemand allzu genau hinsehen. Meyer und Rowan beschreiben eine logic of confidence, eine Logik des Vertrauens: Man unterstellt einander guten Willen, Evaluationen bleiben zeremoniell, Kennzahlen messen Aktivität statt Wirkung. Das erklärt, warum nach Umstrukturierungen die naheliegendste Frage so verlässlich ausbleibt, nämlich was sich an der konkreten Arbeit eigentlich geändert hat. Verabreden muss das niemand. Das Schweigen stellt sich ein, weil es die Konstruktion stabil hält.

Bei KI läuft die Entkopplung derzeit in beide Richtungen. Oben entstehen Gremien, Rollen und Leitlinien, unten wird längst gearbeitet, nur eben an den offiziellen Kanälen vorbei. Das Project NANDA am MIT hat 2025 in Interviews und Befragungen auf Branchenkonferenzen erhoben, dass lediglich 40 Prozent der untersuchten Unternehmen offizielle Lizenzen für Sprachmodelle gekauft hatten, während Beschäftigte aus über 90 Prozent der Unternehmen angaben, regelmäßig private KI-Werkzeuge für ihre Arbeit zu nutzen (6). Repräsentativ ist das nicht, die Autoren nennen ihre Ergebnisse selbst vorläufig. Als Stimmungsbild ist es deutlich genug.

Man kann sich die Szene ohne große Mühe vorstellen. Im Lab sucht man nach dem skalierbaren Anwendungsfall, zwei Etagen tiefer lässt die Sachbearbeiterin ihre Standardschreiben längst vom privaten Chatbot vorformulieren. Die Schatten-KI ist Frau Krügers Durchwahl im neuen Gewand: informell, schnell und in keinem Organigramm verzeichnet. Für den Datenschutz ist das ein ernstes Problem, für die Organisationsentwicklung eine unbequeme Information. Die Nutzung findet statt, sie hat nur keine Planstelle.

Auch deshalb übersetzen sich die großen Investitionen so zögerlich in Produktivität. Die Zeremonie oben lässt sich messen, budgetieren und in Geschäftsberichten abbilden. Der Nutzen unten bleibt unsichtbar, solange niemand fragt, wo er entsteht, und die Logik des Vertrauens sorgt dafür, dass niemand fragt.

Umgebaut werden muss trotzdem, nur an anderer Stelle. Als die Elektrizität in die amerikanischen Fabriken kam, stieg die Produktivität erst Jahrzehnte später, als die alten Anlagen ausgedient hatten, man den Fabrikboden neu dachte und jeder Maschine ihren eigenen Motor gab. Ein neues Kästchen im Organigramm hätte daran nichts geändert. Der Umbau, der zählt, findet in den Abläufen statt, also dort, wo Frau Krüger sitzt. Was dort improvisiert wird, mit oder ohne Chatbot, gehört geprüft, geteilt und in gemeinsame Abläufe übersetzt. Sonst hängt der Betrieb an einer Durchwahl, und die geht irgendwann in Rente.

Rationalisierte Mythen haben eine begrenzte Haltbarkeit. Vor einigen Jahren hieß die neue Figur im Vorstand Chief Digital Officer, davor sollte alles agil werden, zwischendurch nachhaltig, und jede dieser Wellen hat ihre Spuren im Organigramm hinterlassen. Verschiebt sich die Vorstellung davon, wie eine zeitgemäße Organisation auszusehen hat, muss die Struktur nachziehen, ob die Arbeit es verlangt oder nicht. Die hohe Schlagzahl der Umstrukturierungen sagt deshalb weniger über die Arbeit aus als über die Unruhe der Erwartungen, die von außen an Organisationen herangetragen werden.

Wer Meyer und Rowan genau liest, findet darin allerdings keine Häme. Legitimität ist eine reale Ressource, und eine Organisation, die auf sie verzichtet, riskiert mehr als ihren Ruf. Auch kann eine zeremonielle Struktur mit der Zeit Substanz bekommen: Ein Chief AI Officer mit Budget, Mandat und echtem Zugang zu den Fachabteilungen kann durchaus verändern, wie gearbeitet wird. Die Frage ist nur, ob man ihn lässt. Oder ob seine wichtigste Aufgabe darin besteht, dass die Frage nach der Arbeit nicht mehr gestellt werden muss.

Wer gerade die nächste Umstrukturierung erlebt, darf also gelassen bleiben und trotzdem neugierig. Was soll sich an der konkreten Arbeit ändern? Woran würde man merken, dass es funktioniert hat? Und wen ruft man an, wenn es schnell gehen muss? Das Organigramm zeigt, was eine Organisation sein möchte. Wie sie arbeitet, weiß Frau Krüger.