Was Inhalte leisten sollen

Die meisten Organisationen behandeln ihre Website wie eine Erklärmaschine. Ist ein Sachverhalt unklar, kommt ein Absatz dazu, findet jemand eine Seite nicht, ein weiterer Menüpunkt, handelt niemand, wird der Button größer. Diese Reflexe haben einen blinden Fleck: Nicht jedes Kommunikationsproblem ist ein Erklärproblem. Ein Besucher, der sich verirrt hat, braucht keine bessere Erklärung, er braucht einen Weg zurück.

Im Grundlagenartikel dieses Clusters wurde die Website als Kommunikationssystem beschrieben, als Netz aus Knoten, die eine Organisation mit ihren Zielgruppen verhandelt. Wer dieses Bild ernst nimmt, muss fragen, welche Aufgabe ein einzelner Inhalt in diesem System jeweils übernimmt. Fünf solcher Funktionen lassen sich unterscheiden, mit Wurzeln, die weiter auseinanderliegen, als man bei einem Content-Thema erwarten würde: in der antiken Rhetorik, in der Verhaltensökologie und in der modernen Marketing- und Content-Funnel-Logik.

Die moderne Content-Strategie verdankt ihre Grundformel Kristina Halvorson, deren Buch „Content Strategy for the Web“ das Feld seit 2009 prägt: Substanz, also Thema und Botschaft, Struktur, also Organisation und Kategorisierung, dazu, auf der Seite der Menschen, Workflow und Governance. Substanz beschreibt, was gesagt wird. Struktur beschreibt, wie es organisiert ist. Keine der beiden Kategorien fragt ausreichend danach, welche Wirkung ein einzelner Inhalt in einer konkreten Nutzungssituation erzeugen soll.

Diese Lücke lässt sich schließen, wenn man drei ältere Traditionen zusammenführt, die selten im selben Satz genannt werden. Aristoteles unterschied in seiner Rhetorik drei Überzeugungsmittel: Ethos, die Glaubwürdigkeit des Sprechers, Pathos, die emotionale Wirkung, und Logos, die Kraft des Arguments. Aus der Verhaltensökologie stammt die Information-Foraging-Theorie, die Peter Pirolli und Stuart Card in den neunziger Jahren bei Xerox PARC entwickelten: Menschen suchen Information wie Tiere nach Nahrung, sie folgen den vielversprechendsten Spuren und brechen ab, sobald sich der Aufwand nicht mehr lohnt.

Und aus der Marketingforschung stammen die Funnel-Modelle von Awareness über Consideration bis Decision, die in neueren Fassungen um eine vierte Stufe erweitert werden: Retention. Legt man diese drei Traditionen übereinander, ergeben sich fünf Funktionen, die ein Inhalt für einen Besucher erfüllen kann: Orientieren, Erklären, Belegen, Aktivieren, Binden.

Bevor jede Funktion ihre eigene Forschungsgeschichte bekommt, lohnt sich ein kurzer Überblick, welches Problem sie jeweils löst:

Pirolli und Card beschrieben in ihrer Theorie das Konzept des information scent, des Informationsdufts. Bevor ein Mensch einem Link folgt, schätzt er anhand von Linktext, Kontext und Vorwissen ab, wie wahrscheinlich es ist, dass dieser Link ihn seinem Ziel näherbringt. Ist der „Duft“ stark genug, klickt er. Ist er zu schwach oder führt er ins Leere, bricht er die Suche ab, oft ohne zu erkennen, dass die gesuchte Information eigentlich vorhanden war, nur falsch beschriftet.

Die Nielsen Norman Group hat diesen Mechanismus über Jahre auf Websites angewendet und dabei einen Effekt dokumentiert, den Fachgesellschaften kennen dürften: In einer Untersuchung von E-Commerce-Seiten suchten Nutzer einen Kindersitz in der Kategorie Automobil, fanden dort aber nichts und schlossen daraus, die Seite führe das Produkt gar nicht, obwohl es in einer anderen Rubrik ohne Querverweis lag.

Auf Websites von Fachgesellschaften und Verbänden wiederholt sich dieses Muster in einer eigenen Variante. Kongressarchive, Publikationslisten oder Mitgliederbereiche liegen oft mehrere Ebenen tief in verschachtelten Menüs, weil die interne Organisationsstruktur eins zu eins in die Navigation übersetzt wurde. Ein Facharzt, der die Teilnahmebedingungen für den Kongress unter der Rubrik "Über uns" statt unter "Fortbildung" findet, verliert dabei mehr als drei Klicks. Er verliert das Vertrauen, dass die Seite überhaupt für ihn gemacht wurde. Orientieren ist deshalb die einzige der fünf Funktionen, die nicht über den Inhalt selbst wirkt, sondern über den Weg dorthin, und es ist die Funktion, die am wenigsten Anerkennung bekommt, weil sie im Erfolgsfall unsichtbar bleibt.

Erklären ist die Substanz in Halvorsons Sinn, und sie dominiert aus einem nachvollziehbaren Grund: Sie lässt sich als einzige der fünf Funktionen ohne größere Abstimmung produzieren und abnehmen. Ein Redakteur schreibt einen Text, ein Fachexperte prüft ihn auf Richtigkeit, fertig. Keine andere Abteilung muss zustimmen, keine Entscheidung über Positionierung oder Zielverhalten muss getroffen werden. Genau das macht Erklären zum Standardfall jeder Redaktion und zur Funktion, in die der größte Teil des Budgets fließt, unabhängig davon, ob die Organisation eine Strategie dafür hat oder nicht.

Das Ergebnis lässt sich in Content-Audits regelmäßig nachweisen. Wer die eigenen Inhalte nach Funnel-Stufen sortiert, findet häufig ein Übergewicht an Material für die frühe, unverbindliche Phase: zwanzig Artikel, die ein Thema von Grund auf erklären, kaum etwas für jemanden, der bereits überzeugt ist und nur noch den letzten Schritt braucht. Eine Leistungsseite kann dabei jede Methode lückenlos beschreiben und trotzdem keine einzige Anfrage auslösen, weil vollständige Erklärung und ausgelöste Handlung zwei verschiedene Dinge sind. Diese Schieflage ist kein Zeichen von Nachlässigkeit, sie ist die logische Folge davon, dass Erklären die einzige Funktion ist, die intern niemandem wehtut.

In Aristoteles' Dreiteilung ist Belegen im Kern eine Frage des Ethos, der Glaubwürdigkeit des Sprechers. Jede Erklärung transportiert implizit eine Behauptung über den eigenen Rang: Wir verstehen dieses Fachgebiet, unsere Methode funktioniert, unser Verband vertritt Ihre Interessen wirksam. Eine Fachgesellschaft muss ihre wissenschaftliche Autorität nicht behaupten. Sie muss sie an der richtigen Stelle sichtbar machen.

Was in der Rhetorik über zweitausend Jahre eine Frage der Rednerpersönlichkeit war, ist im Web zu einer Frage messbarer Designentscheidungen geworden. B. J. Fogg und sein Team am Stanford Persuasive Technology Lab befragten 2001 in einer vielzitierten Studie über 1.400 Teilnehmende aus den USA und Finnland zu 51 verschiedenen Website-Elementen und ordneten die Ergebnisse sieben Faktoren zu. Zwei davon, Expertise und Trustworthiness, zählen seither zu den am besten belegten Bausteinen von Glaubwürdigkeit im Web: Autorenangaben, Zitate und Quellenverweise erhöhten die wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit einer Seite messbar, während schwer bedienbare Navigation die wahrgenommene Glaubwürdigkeit deutlich beschädigte.

Die späteren Stanford Guidelines, die auf drei Jahren Forschung mit über 4.500 Teilnehmenden beruhen, fassen das in eine konkrete Empfehlung: Organisationen sollten die Überprüfbarkeit ihrer Aussagen, ihre fachliche Expertise und ihre Kontaktmöglichkeiten aktiv sichtbar machen, statt darauf zu vertrauen, dass Kompetenz sich von selbst mitteilt. Eine ergänzende Untersuchung von Consumer WebWatch mit 2.684 Teilnehmenden fand zudem, dass allein das visuelle Erscheinungsbild einer Seite in 46,1 Prozent aller Kommentare zur Glaubwürdigkeit erwähnt wurde, deutlich häufiger als jedes inhaltliche Merkmal.

Das heißt nicht, dass der Inhalt unwichtig wäre. Es heißt, dass Inhalt selten nackt bewertet wird. Er tritt immer in einer Form auf, und diese Form entscheidet mit, ob man ihm überhaupt eine zweite Chance gibt. Medizinische Fachgesellschaften verfügen in der Regel über das nötige Material im Überfluss: Publikationslisten, Studienergebnisse, jahrzehntelange Kongressarchive. Das Problem liegt selten am fehlenden Beleg. Es liegt an seiner Platzierung, in einer separaten Archivseite, während die Behauptung, die er stützen sollte, drei Klicks entfernt auf der Leistungsseite steht, ohne Verbindung zwischen beiden.

Ein Besucher, der orientiert ist, die Erklärung verstanden und den Beleg akzeptiert hat, befindet sich in einem paradoxen Zustand: Er ist überzeugt und weiß trotzdem nicht, was er jetzt tun soll. Die Marketingforschung nennt diesen Übergang seit dem klassischen AIDA-Modell, Attention, Interest, Desire, Action, den Schritt von der Erwägung zur Handlung, moderne Funnel-Modelle führen ihn als eigene Decision- oder Bottom-of-Funnel-Phase.

Interessant ist, wie eng dieser Schritt mit dem Orientieren-Problem verwandt ist, obwohl beide meist getrennt behandelt werden. Die Nielsen Norman Group hat gezeigt, dass vage Handlungsaufforderungen wie ein bloßes „Mehr erfahren“ denselben Fehler begehen wie eine unklare Navigationskategorie: Sie erzeugen keinen Informationsduft, dem ein Nutzer folgen könnte, weil sie nicht verraten, wohin der Klick führt oder was er kostet. Wer nach einer Fortbildung sucht und am Ende nur einen Button „Mehr erfahren“ findet, wird nicht aktiviert. Er wird vertagt.

Fehlt dieser Übergang, verpufft der gesamte vorherige Aufwand in einem stillen Achselzucken. Das ist der teuerste Fehler im ganzen System, weil er ausgerechnet am Ende einer erfolgreichen Überzeugungskette passiert, nachdem der Besucher bereits investiert hat: Zeit, Aufmerksamkeit, Vertrauen. Genau in diesem Moment lässt die Organisation die Verbindung abreißen.

Für Verbände und Vereine stellt sich diese Funktion anders dar als für ein Unternehmen, das einmalig etwas verkauft. Ihr Geschäftsmodell beruht auf einer Mitgliedschaft, die über Jahre trägt, und die Voraussetzungen dafür verschieben sich, wenn auch weniger dramatisch, als der Ruf vom sterbenden Ehrenamt suggeriert.

Der Freiwilligensurvey 2024 der Bundesregierung zeigt kein einfaches Niedergangsbild: 36,7 Prozent der Bevölkerung ab 14 Jahren, etwa 27 Millionen Menschen, engagierten sich 2024 freiwillig, ein leichter Rückgang gegenüber 39,7 Prozent im Jahr 2019, bei gleichzeitig steigender Intensität pro engagierter Person. Der DOSB meldete für seine Mitgliedsverbände zum selben Zeitpunkt sogar einen Rekord von 29,3 Millionen Mitgliedschaften, mehr als je zuvor seit Beginn der Erhebung 1954.

Was sich verschiebt, ist weniger die Zahl als die Selbstverständlichkeit. Mitgliedschaft entsteht nicht mehr automatisch aus Zugehörigkeit, sie muss immer wieder als sinnvoll erfahrbar werden, gegen ein wachsendes Angebot an digitaler Konkurrenz um dieselbe Aufmerksamkeit. Viele Organisationen haben deshalb kein schlichtes Mitgliederproblem, sondern ein Bindungs-, Aktivierungs- und Nachfolgeproblem: Wer einmal beigetreten ist, bleibt nicht automatisch engagiert, und wer engagiert bleibt, übernimmt nicht automatisch Verantwortung, wenn eine Generation von Ehrenamtlichen abtritt.

Erweiterte Funnel-Modelle aus der Marketingforschung tragen dieser Realität inzwischen Rechnung, indem sie Retention als eigene Stufe nach der Konversion führen: Newsletter, die tatsächlich gelesen werden wollen, Folgeinhalte für bereits gewonnene Mitglieder, ein gepflegter Austauschbereich, der über die einmalige Anmeldung hinaus einen Grund liefert wiederzukommen. Ein Mitglied, das sich anmeldet und danach ein Jahr lang nichts mehr von seinem Verband hört, kündigt selten aus Protest. Es kündigt, weil niemand ihm einen Grund gegeben hat, es nicht zu tun. Kommunikation endet nicht mit der abgeschlossenen Handlung, sie beginnt an dieser Stelle erst richtig.

Die Konzentration auf Erklären ist damit weniger ein redaktionelles Problem als ein organisatorisches. Halvorsons zweites Begriffspaar, Workflow und Governance, macht sichtbar, warum das so ist. Erklären lässt sich innerhalb einer einzigen Abteilung produzieren und verantworten, der Redaktion oder Kommunikationsabteilung. Die übrigen vier Funktionen verlangen dagegen, dass verschiedene Teile der Organisation Entscheidungen mittragen, die Reibung erzeugen. Orientieren verlangt von der IT- oder UX-Verantwortung, dass sie die Navigationsstruktur ernst nimmt, nicht nur die interne Aufbauorganisation abbildet.

Belegen verlangt von Fachabteilungen, Vorstand oder mitunter der Rechtsabteilung, dass sie zustimmen, welche Zahlen und Aussagen öffentlich als Beweis dienen dürfen. Aktivieren verlangt von Mitgliederservice oder Vertrieb, klare Zielhandlungen zu definieren und zu verantworten. Binden verlangt von genau dieser Abteilung, über den Abschluss hinaus zu denken und Ressourcen für eine Beziehung bereitzustellen, die sich nicht sofort in einer Zahl niederschlägt.

Jede dieser vier Funktionen kostet also etwas, das Erklären nicht kostet: eine Verhandlung zwischen Abteilungen mit unterschiedlichen Interessen und Zeithorizonten. Governance-Prozesse neigen dazu, den Weg des geringsten Widerstands zu wählen, und der geringste Widerstand heißt in den meisten Organisationen: mehr erklären.

Ein Content-Audit, das nur zählt, wie viele Themen abgedeckt sind, bleibt deshalb an der Oberfläche. Erst wenn sichtbar wird, welche Inhalte orientieren, welche erklären, welche belegen, welche aktivieren und welche binden, zeigt sich, ob eine Website tatsächlich als Kommunikationssystem funktioniert oder nur als gut gepflegtes Archiv. Eine Website, die als Kommunikationssystem ernst genommen wird, muss die vier übrigen Funktionen deshalb aktiv und mit expliziter Verantwortlichkeit einplanen.

Sie entstehen nicht, indem man einfach weiter und besser erklärt.